Kurz gesagt: Rufen Sie den direkten Vorgesetzten oder Supervisor des Kandidaten aus dessen zwei letzten Jobs an – nicht Kollegen, nicht Freunde und nicht Professoren. Fragen Sie jedes Mal nach etwas Spezifischem und Jobrelevantem statt nach allgemeinen Eigenschaften. Laut SHRM-Forschung von 2023 zur Referenzeinholung sollten Sie insgesamt 30 bis 60 Minuten für drei Anrufe einplanen. Das ist die Zeit wert. Eine Fehlbesetzung kostet ein kleines Unternehmen deutlich mehr als eine Stunde am Nachmittag.
Warum die meisten Referenzfragen Zeitverschwendung sind
Die meisten Referenzfragen drehen sich um Eigenschaften, nicht um Belege, und Eigenschaften lassen sich in einem Lebenslauf leicht erfinden. „Ist diese Person ein guter Kommunikator“ oder „wie sind ihre Präsentationsfähigkeiten“ sind Fragen, die fast jeder Kandidat in seinem eigenen Lebenslauf schon selbst beantwortet hat. Die Referenzperson wiederholt das nur.
Präsentationsfähigkeiten sind dafür ein gutes Beispiel. Fast jeder Kandidat behauptet irgendwo in der Bewerbung, starke Präsentationsfähigkeiten zu haben – ob es stimmt oder nicht. Wenn Sie einer Referenzperson dieselbe vage Frage stellen, die der Kandidat schon selbst beantwortet hat, bekommen Sie dieselbe vage Antwort. Der einzige Weg, die Behauptung wirklich zu prüfen, ist, nach einer konkreten Situation zu fragen: Beschreiben Sie die letzte Präsentation, die diese Person gehalten hat – wer saß im Raum, und wie kam sie an? Ein echter Vorgesetzter kann das in zehn Sekunden beantworten. Jemand, der nur eine Zeile aus dem Lebenslauf wiederholt, kann das nicht.
Das ist wichtiger, als es klingt. Die Meta-Analyse von Frank Schmidt und John Hunter im Psychological Bulletin (1998) – nach wie vor die meistzitierte Studie zur Genauigkeit von Einstellungsmethoden in der Arbeits- und Organisationspsychologie – kam zu dem Ergebnis, dass Referenzeinholungen die Arbeitsleistung mit einer Validität von 0,26 vorhersagen. Strukturierte Interviews und kognitive Fähigkeitstests erreichen etwa 0,51 – ungefähr das Doppelte. Referenzeinholungen sind nicht nutzlos, aber die Zahl sagt Ihnen genau, wie viel Gewicht Sie auf eine vage Antwort gegenüber einer spezifischen legen sollten. Generische Fragen drängen Sie zum unteren Ende dieser Bandbreite. Spezifische Fragen drängen Sie zum oberen Ende.
Wen Sie tatsächlich anrufen sollten
Rufen Sie den direkten Vorgesetzten oder Supervisor an, nicht einen Kollegen, nicht einen Freund und nicht eine akademische Referenz. Ein ehemaliger Vorgesetzter ist die einzige Person auf der Referenzliste eines Kandidaten, die dessen Leistung tatsächlich an einem Maßstab gemessen und mit der anderer Mitarbeiter verglichen hat. Ein Kollege oder Freund hat keine Autorität, diesen Vergleich zu ziehen, und hat ohnehin meist ein Interesse daran, den Kandidaten gut aussehen zu lassen.
Akademische Referenzen sind für jeden, der bereits gearbeitet hat, die schwächsten. Ein Professor kennt diese Person nur aus der Studienzeit. Eine Studienzeit und eine Festanstellung sind zwei unterschiedliche Rollen mit unterschiedlichen Erwartungen. Ein Professor hat keine Grundlage zu beurteilen, wie jemand unter Zeitdruck arbeitet, mit einem schwierigen Kunden umgeht oder Feedback von einem Vorgesetzten annimmt. Wenn der Kandidat bereits Berufserfahrung hat, lassen Sie den Professor weg und nutzen Sie die Zeit lieber für einen zweiten ehemaligen Vorgesetzten.
Es gibt keine einzelne Studie, die Vorgesetzten-Referenzen direkt gegen Referenzen von Kollegen und akademischen Kontakten testet, aber die vorhandene Forschung zeigt in dieselbe Richtung wie die Erfahrung, auf die sich Efe Ergün, Mitgründer von Canvider, beim Einstellen verlässt. Die 1997 in Human Performance veröffentlichte Analyse von Larry Conway und Allen Huffcutt ergab, dass Bewertungen durch Vorgesetzte deutlich konsistenter waren (eine Reliabilität von 0,50) als Bewertungen durch Kollegen (0,37) oder durch unterstellte Mitarbeiter (0,30). Eine Studie aus dem Jahr 2025 in Education Finance and Policy von Dan Goldhaber, Cyrus Grout und Roddy Wolff ergab, dass Bewertungen von Schulleitungen und Supervisoren die künftige Arbeitsleistung zuverlässig vorhersagten, während sich Bewertungen anderer Beurteilender nicht im gleichen Maß als verlässlich erwiesen.
| Referenzquelle | Was sie Ihnen tatsächlich sagen können |
|---|---|
| Direkter Vorgesetzter oder Supervisor | Bewertet die Leistung anhand eines Maßstabs und vergleicht sie mit anderen geführten Mitarbeitenden |
| Kollege oder Peer | Arbeitete mit der Person zusammen, hat ihre Leistung aber selten formal bewertet |
| Freund | Persönliche Meinung, keine berufliche Grundlage |
| Professor oder akademischer Kontakt | Kannte Sie nur aus der Studienzeit, nicht aus dem Berufsleben |
Was Sie rechtlich fragen dürfen
Sie dürfen alles fragen, was für die Stelle relevant ist. Die Einschränkung liegt nicht bei Ihren Fragen, sondern bei dem, was die andere Seite bereit ist zu antworten. Die meisten Unternehmen weisen ihre Führungskräfte heute an, nur Berufsbezeichnung, Beschäftigungszeitraum und manchmal das letzte Gehalt zu bestätigen – und nichts weiter.
Der Fall, der am häufigsten als Grund dafür genannt wird, ist Randi W. v. Muroc Joint Unified School District (Cal. 1997). Die früheren Arbeitgeber eines Mitarbeiters der Schulverwaltung gaben positive Referenzen, obwohl sie von früheren Vorwürfen wegen Fehlverhaltens wussten. Ein neuer Schulbezirk stellte ihn aufgrund dieser Referenzen ein, und er verging sich später an einem Schüler. Der California Supreme Court urteilte, dass ein früherer Arbeitgeber für eine irreführend positive Referenz haftbar gemacht werden kann, die bekannte Risiken verschweigt. Dieser eine Fall ist der Grund, warum HR-Abteilungen im ganzen Land ihre Mitarbeitenden heute darin schulen, möglichst wenig zu sagen.
Wissenswert, bevor Sie davon ausgehen, dass bei jedem Referenzanruf die Schotten dichtgemacht werden: Eine Auswertung der Rechtsprechung zu fahrlässiger Einstellung von 1974 bis 2022, veröffentlicht von SHRM im November 2023, ergab nur rund 435 Entscheidungen zur Arbeitgeberhaftung in fast 50 Jahren – durchschnittlich etwa neun pro Jahr landesweit – und 97 % betrafen Rollen mit hohem Risiko, etwa mit Zugang zu schutzbedürftigen Personen, zum Führen von Fahrzeugen, zu Waffen oder zu Bargeld. Wenn Sie einen Marketing-Koordinator oder einen Support-Mitarbeiter einstellen, sind Sie weit entfernt von dem Sachverhalt, der Unternehmen nervös macht. Manche Vorgesetzte – vor allem in kleineren Unternehmen ohne formale HR-Richtlinie – reden trotzdem offen, wenn Sie gezielte, jobrelevante Fragen stellen statt offener Fragen, die sie in Verlegenheit bringen.
Die Fragen, die Sie tatsächlich stellen sollten
Vergessen Sie generische Listen. Stellen Sie Fragen, die sich auf die konkrete Stelle beziehen, die Sie besetzen wollen.
- Beschreiben Sie, wie diese Person zuletzt [die Kernaufgabe der Rolle] erledigt hat. Was ist passiert?
- Gab es etwas, das diese Person getan hat und das Sie sich von mehr Leuten in Ihrem Team wünschen würden?
- Gab es jemals eine verpasste Deadline oder einen Fehler? Wie ist diese Person danach damit umgegangen?
- Würden Sie diese Person heute für eine ähnliche Rolle wieder einstellen? Falls nicht, warum nicht?
- Wenn Sie diese Person mit anderen vergleichen, die Sie in dieser Rolle geführt haben – wo würden Sie sie einordnen, und warum?
Beachten Sie, dass keine dieser Fragen direkt nach Persönlichkeitszügen fragt. Sie fragen nach einer konkreten Erinnerung oder einem direkten Vergleich, was sich mit einer polierten Nicht-Antwort viel schwerer beantworten lässt.
Was Sie das an Zeit kostet
Planen Sie 30 bis 60 Minuten für drei Referenzen ein – so die eigene Berichterstattung von SHRM zur Referenzeinholung. Für ein kleines Unternehmen ist diese eine Stunde gering im Vergleich zu den Kosten einer Fehlbesetzung. Wenn Sie ein zehnköpfiges Team haben und die elfte Person einstellen, verändert diese Einstellung, was das Team leisten kann und wie viel Verantwortung Sie dieser Person übertragen können. Eine Stunde am Telefon vor dem Angebot ist eine günstige Versicherung gegen monatelange Aufräumarbeiten im Anschluss.
Referenzeinholungen sind außerdem eine echte Lücke in den meisten Bewerbermanagementsystemen (ATS) von heute – auch bei Canvider. Die meisten ATS-Systeme bieten keinen strukturierten Schritt, um zu dokumentieren, was eine Referenz tatsächlich gesagt hat, oder um das wie ein Interview zu bewerten. Bis sich das ändert, besteht die praktische Lösung darin, die Antworten direkt in Ihren Interview-Bewertungsbogen oder Ihre Entscheidungshistorie für den Kandidaten einzutragen, damit der Referenzanruf in Ihrer endgültigen Entscheidung das gleiche Gewicht hat wie alles, was im Interview selbst gesagt wurde – statt in einem persönlichen Notizbuch zu verschwinden.
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Häufig gestellte Fragen
Was darf ich bei einer Referenzeinholung rechtlich fragen?
Sie dürfen alles fragen, was für die Stelle relevant ist. Die Einschränkung liegt nicht bei Ihren Fragen, sondern bei dem, was der frühere Arbeitgeber bereit ist zu beantworten. Die meisten Unternehmen weisen ihre Mitarbeitenden an, nur Berufsbezeichnung, Beschäftigungsdauer und manchmal das letzte Gehalt zu bestätigen – wegen einiger Rechtsstreitigkeiten über fahrlässige oder irreführende Referenzen.
Was ist ein Beispiel für eine gute Referenzfrage?
Fragen Sie nach etwas Spezifischem zur Stelle, nicht nach einer allgemeinen Eigenschaft. Statt zu fragen, ob jemand ein guter Kommunikator ist, bitten Sie die Referenzperson, die letzte Präsentation dieser Person vor einem Kunden zu beschreiben und wie sie gelaufen ist. Spezifische Fragen bringen spezifische Antworten, vage Fragen bekommen ein generisches Ja.
Was sollte ich in einer Referenzeinholung nicht fragen?
Fragen Sie nicht nach Dingen, die nichts mit der Arbeitsleistung zu tun haben – Alter, Gesundheit, Familienstand oder alles andere, das Sie auch in einem Interview nicht fragen dürften. Es ist außerdem Zeitverschwendung, Persönlichkeitsfragen zu stellen, die eine Referenzperson beruflich nicht beantworten kann, etwa ob der Kandidat ein netter Mensch ist.
Sollte ich Referenzen von Kollegen oder Freunden einholen?
Nein. Ein Kollege oder Freund hat ein Interesse daran, den Kandidaten gut aussehen zu lassen, und hat normalerweise nicht die Autorität, seine Leistung an einem Maßstab zu messen. Ein direkter Vorgesetzter oder Supervisor ist die einzige Referenz, die diese Person tatsächlich bewertet hat und mit anderen Mitarbeitenden vergleichen kann.