Kurz gesagt: Verhaltensbezogene Interviewfragen bitten Bewerber, etwas Konkretes zu beschreiben, das sie in der Vergangenheit getan haben, etwa „Erzählen Sie von einem Mal, als Sie einen Termin verpasst haben.“ Wählen Sie vier bis sechs Fragen, die zu den Kompetenzen der Stelle passen, stellen Sie allen Bewerbern dieselben Fragen, haken Sie nach, was die Person selbst getan hat, und bewerten Sie jede Antwort von 1 bis 5 anhand vorab festgelegter Ankerbeispiele. Die 20 Fragen und der Bewertungsleitfaden folgen unten.
Warum verhaltensbezogene Fragen?
Weil das Verhalten in einer echten Situation aus der Vergangenheit mehr verrät als eine Meinung zu einer hypothetischen.
„Wie würden Sie mit einem schwierigen Kunden umgehen?“ liefert die Lehrbuchantwort. Die kennt jeder. „Erzählen Sie von dem letzten Mal, als ein Kunde wütend auf Sie war“ liefert eine echte Geschichte mit Details, nach denen Sie nachfragen können.
Verhaltensbezogene Fragen wirken am besten in einem strukturierten Interview: dieselben Fragen, dieselbe Reihenfolge, dieselbe Bewertung für jeden Bewerber. Eine Metaanalyse von 2022 von Sackett, Zhang, Berry und Lievens im Journal of Applied Psychology stufte strukturierte Interviews unter den untersuchten Auswahlmethoden ganz oben ein, mit einer mittleren Validität von etwa ,42, verglichen mit etwa ,19 bei unstrukturierten Interviews. Die vollständige Methode erklärt was ein strukturiertes Interview ist.
Wie wählen Sie die richtigen Fragen aus?
Gehen Sie von der Stelle aus, nicht von einer Liste.
- Nehmen Sie die drei bis fünf unverzichtbaren Kompetenzen der Rolle.
- Wählen Sie ein oder zwei Fragen pro Kompetenz.
- Schreiben Sie auf, was eine starke Antwort enthalten würde, bevor jemand interviewt wird.
Die Fragen unten sind nach gängigen Kompetenzen gruppiert. Stellen Sie nicht alle 20. Wählen Sie, was zur Stelle passt.
Verhaltensbezogene Interviewfragen nach Kompetenz
Verantwortung und Verbindlichkeit
- Erzählen Sie von einem Fehler, den Sie gemacht haben und der jemand anderen betroffen hat. Was haben Sie danach getan?
- Beschreiben Sie ein Projekt, bei dem etwas schiefgelaufen ist, obwohl Sie es nicht verursacht haben. Welchen Anteil hatten Sie an der Behebung?
- Erzählen Sie von einem Mal, als Sie ein Problem bemerkt haben, das nicht Ihre Aufgabe war.
Problemlösung
- Gehen Sie mit mir das schwierigste Problem durch, das Sie im letzten Jahr gelöst haben. Wie sind Sie es angegangen?
- Erzählen Sie von einem Mal, als Sie eine Entscheidung treffen mussten, ohne alle gewünschten Informationen zu haben.
- Beschreiben Sie ein Mal, als Ihre erste Lösung nicht funktioniert hat. Was haben Sie geändert?
Kommunikation
- Erzählen Sie von einem Mal, als Sie etwas Komplexes jemandem erklären mussten, der nicht Ihren Hintergrund hat.
- Beschreiben Sie ein Mal, als Sie einem Kunden, einer Führungskraft oder einem Kollegen schlechte Nachrichten überbringen mussten.
- Erzählen Sie von einer Meinungsverschiedenheit mit einem Kollegen darüber, wie etwas gemacht werden soll. Wie wurde sie gelöst?
Priorisierung und Zeitmanagement
- Erzählen Sie von einer Woche, in der Sie mehr Arbeit als Zeit hatten. Was haben Sie liegen lassen, und wie haben Sie entschieden?
- Beschreiben Sie ein Mal, als Sie eine Frist verpasst haben. Was ist passiert, und was haben Sie den Beteiligten gesagt?
- Erzählen Sie von einem Mal, als Sie eine Anfrage von jemandem aus der Führungsebene ablehnen mussten.
Zusammenarbeit mit anderen
- Erzählen Sie von einem Mal, als Sie einem Teamkollegen geholfen haben, der Schwierigkeiten hatte.
- Beschreiben Sie ein Projekt, bei dem Sie von einem langsamen anderen Team abhängig waren. Was haben Sie getan?
- Erzählen Sie von einem Feedback, das schwer zu hören war. Was haben Sie damit gemacht?
Lernen und Anpassung
- Erzählen Sie von etwas, das Sie für die Arbeit schnell lernen mussten. Wie haben Sie es gelernt?
- Beschreiben Sie ein Mal, als sich ein Prozess oder ein Tool verändert hat und Sie sich anpassen mussten.
- Erzählen Sie von einem Mal, als Sie Ihre Meinung zu etwas Wichtigem bei der Arbeit geändert haben.
Führung (für Senior- oder Lead-Rollen)
- Erzählen Sie von einem Mal, als Sie eine Gruppe dazu bringen mussten, einer Richtung zuzustimmen, der sie zunächst widersprochen hat.
- Beschreiben Sie ein Mal, als Sie mit der schwachen Leistung eines Mitarbeiters umgehen mussten. Was haben Sie getan, und was ist passiert?
Welche Nachfragen sollten Sie stellen?
Die erste Antwort ist meist eine Zusammenfassung. Die Belege stecken in den Nachfragen.
Verwenden Sie diese in beliebiger Reihenfolge:
- „Was genau haben Sie persönlich getan?“ Verwenden Sie das immer, wenn Sie „wir“ hören.
- „Was genau haben Sie gesagt?“
- „Was ist danach passiert? Woher wissen Sie das?“
- „Was würden Sie heute anders machen?“
- „Wann war das?“ Aktuelle Beispiele sind stärker als solche von vor zehn Jahren.
- „Wer war noch beteiligt, und was hat diese Person getan?“
Denken Sie an STAR (Situation, Aufgabe, Handlung, Ergebnis) als Ihre Checkliste. Wenn der Bewerber Situation und Handlung, aber kein Ergebnis genannt hat, fragen Sie nach dem Ergebnis.
Wie bewerten Sie verhaltensbezogene Antworten?
Verwenden Sie eine Skala von 1 bis 5 mit schriftlichen Ankerbeispielen, und bewerten Sie jede Antwort direkt nach dem Interview, bevor Sie mit anderen darüber sprechen.
| Punkte | So sieht die Antwort aus |
|---|---|
| 5 | Konkrete, aktuelle Situation. Klare persönliche Handlungen. Messbares oder greifbares Ergebnis. Die Person reflektiert, was sie daraus gelernt hat. |
| 4 | Konkrete Situation und persönliche Handlungen. Das Ergebnis ist klar, aber weniger greifbar. |
| 3 | Echtes Beispiel, aber einige Teile sind vage oder brauchen mehrere Nachfragen. |
| 2 | Überwiegend allgemeine Aussagen, „wir“ ohne „ich“, oder eine hypothetische statt einer echten Antwort. |
| 1 | Kein Beispiel, oder ein Beispiel, das das Gegenteil der Kompetenz zeigt. |
Schreiben Sie für Ihre wichtigsten Fragen spezifische Ankerbeispiele. Bei Frage 11 (verpasste Frist) könnte eine 5 so lauten: „Hat das Risiko früh gemeldet, die Betroffenen mit einem neuen Termin informiert und etwas verändert, damit es nicht wieder passiert.“ Eine 1 könnte so lauten: „Hat anderen die Schuld gegeben und niemandem etwas gesagt, bis die Frist verstrichen war.“
Unsere Vorlage für Interviewbewertungen enthält dafür ein fertiges Blatt.
Welche Fehler sollten Sie vermeiden?
- Suggestive Fragen stellen. „Erzählen Sie von einem Mal, als Sie große Führungsstärke gezeigt haben“ verrät, welche Antwort Sie hören wollen. „Erzählen Sie von einem Mal, als eine Gruppe Ihren Plan infrage gestellt hat“ tut das nicht.
- Hypothetische Antworten akzeptieren. Wenn die Antwort mit „Ich würde“ beginnt, lenken Sie um: „Können Sie an einen echten Fall denken, in dem das passiert ist?“
- Nach Erzählkunst bewerten. Ein gewandter Redner ist nicht automatisch ein starker Mitarbeiter. Bewerten Sie Handlungen und Ergebnisse, nicht den Vortrag.
- Für jeden Bewerber andere Fragen stellen. Dann können Sie die Antworten nicht vergleichen.
- Ins Persönliche abdriften. Fragen zu Familie, Alter, Gesundheit oder Herkunft sind tabu, auch im Smalltalk. Siehe Interviewfragen, die Sie nicht stellen dürfen.
Kann KI bei der Vorbereitung verhaltensbezogener Fragen helfen?
Ja, für die bewerberspezifischen Nachfragen. Halten Sie Ihre Kernfragen für alle gleich.
In Canvider schlägt InterviewGen Interviewfragen aus dem Profil jedes Bewerbers vor sowie aus seinen Lücken im Vergleich zur Stelle. Nutzen Sie sie als zusätzliche Nachfragen zu Ihrem festen Set verhaltensbezogener Fragen. Prüfen Sie sie vor der Verwendung. Eine Frage kann gut formuliert sein und trotzdem nicht zu Ihrem Kontext passen.
Wenn Sie Finalisten nach den Interviews vergleichen, lesen Sie wie Sie in Debriefings verhindern, dass sich der Bewertungsmaßstab verschiebt.
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Häufig gestellte Fragen
Was ist eine verhaltensbezogene Interviewfrage?
Eine verhaltensbezogene Interviewfrage bittet den Bewerber, eine konkrete Situation aus der Vergangenheit zu beschreiben, etwa „Erzählen Sie von einem Mal, als Sie einem Kunden schlechte Nachrichten überbringen mussten.“ Die Idee dahinter: Echtes früheres Verhalten ist aussagekräftiger als hypothetische Antworten darauf, wie jemand handeln würde.
Wie bewerte ich Antworten in verhaltensbezogenen Interviews?
Legen Sie vor dem Interview fest, wie eine starke, durchschnittliche und schwache Antwort zu jeder Frage aussieht, und bewerten Sie dann jeden Kandidaten auf derselben Skala von 1 bis 5. Starke Antworten nennen eine konkrete Situation, erklären, was der Bewerber persönlich getan hat, und beschreiben ein greifbares Ergebnis. Vage Antworten oder solche mit „wir“ erhalten niedrigere Punkte.
Wie viele verhaltensbezogene Fragen sollte ich in einem Interview stellen?
Vier bis sechs in einem Interview von 45 bis 60 Minuten. Jede gute Antwort braucht Zeit für Nachfragen. Wer zwölf Fragen stellt, bekommt zwölf oberflächliche Antworten.
Was ist die STAR-Methode?
STAR steht für Situation, Aufgabe, Handlung und Ergebnis. Es ist eine Struktur, um verhaltensbezogene Fragen zu beantworten. Als Interviewer nutzen Sie sie als Checkliste: Fehlt ein Teil, stellen Sie eine Nachfrage, um ihn zu ergänzen.